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¿Cómo tener un equipo comprometido en las granjas porcinas? Comprender los desafíos y cómo superarlos.

Los grandes desafíos productivos señalan una falta de claridad en las expectativas creadas entre los gerentes y sus equipos. Los esfuerzos por comprenderlos pueden ser el gran paso hacia el cambio.

El reto que plantea el crecimiento y la modernización de porcicultura

Ante un escenario de pleno crecimiento del sector, especialmente en términos de productividad y desafíos como la presión constante de los costos de los insumos y la necesidad de cumplir con estándares ambientales, de bienestar animal y humano, que ahora se exigen con mucha más fuerza. Los productores de cerdos ya han entendido la necesidad de seguir siendo altamente competitivos en el mercado.

Estos desafíos, que hacen que los márgenes de utilidad sean cada vez más estrechos, contribuyen a que una gestión estratégica y organizada de la puerta de entrada a la granja sea fundamental en la optimización y el equilibrio de esta. Así, el productor asume el control de lo que está en sus manos y la responsabilidad de sus propias decisiones, permitiéndole una mayor previsibilidad de sus resultados.

Cuando hablamos de gestión dentro de la empresa, sabemos que muchas granjas viven con limitaciones que hacen que sus resultados zootécnicos y económicos sean impredecibles e inconstantes. Entre estos, el más citado por los directivos es el trato “laboral”, cuando denuncian una falta de compromiso y un alto índice de rotación del personal, problemas cada vez más notorios y directamente proporcionales al nivel de profesionalización del sector.

Visión colectiva: ¿cómo perciben los directivos y los equipos el compromiso?

En más de 15 años tratando con gerentes de granjas, he escuchado y presenciado numerosos informes de problemas casi siempre atribuidos al comportamiento de los empleados y coordinadores de producción, como falta de organización, atención y dedicación a las prioridades rutinarias, fallas en la comunicación y conflictos entre empleados, y entre ellos y sus administradores.

A su vez, en mis mentorías de Liderazgo, también tuve la oportunidad de escuchar a cientos de colaboradores de estas granjas durante encuestas de clima organizacional, a través de las cuales pude conocer sus percepciones individuales sobre el trabajo que realizan y su relación con la empresa y sus líderes directos.

En estos enfoques, se evalúan factores que afectan el desempeño del equipo y los resultados de la granja, como habilidades técnicas y de relación de los gerentes, condiciones de trabajo ofrecidas, calidad de la comunicación, acceso a capacitación, remuneración y reconocimiento. En general, el ítem con la evaluación más baja ha sido la capacidad de liderazgo de los gerentes y coordinadores, seguido de la comunicación y el reconocimiento (Figura 1).

Figura 1. Ítems que recibieron la peor evaluación en la percepción de los trabajadores con desafíos de productividad.
Figura 1. Ítems que recibieron la peor evaluación en la percepción de los trabajadores con desafíos de productividad.

Esta experiencia me hizo desarrollar percepciones muy precisas de la realidad, lo que me permitió comprender el problema del compromiso no solo desde el punto de vista de los gerentes, sino también del equipo operativo.

El compromiso es una calle de doble sentido

Antes de cualquier juicio sobre la actitud de compromiso en las granjas, es importante tener una mejor comprensión del significado de esta palabra. Al consultar un diccionario, encontraremos que el término proviene del latín Compromittere, que significa “hacer una promesa recíproca”.

Según el autor Idalberto Chiavenato, referente en el campo de la administración, la relación entre empleados y empresas se basa en el intercambio de aportes e incentivos (Figuras 2 y 3).

Figura 2. Relación de intercambio entre empleados y empresas según Chiavenato, I.
Figura 2. Relación de intercambio entre empleados y empresas según Chiavenato, I.

Los empleados realizan aportes (trabajo, dedicación, puntualidad y asiduidad) que permitirán a la empresa alcanzar sus objetivos, y la empresa ofrece incentivos para el empleado (salario, condiciones de trabajo adecuadas, oportunidades de crecimiento y reconocimiento) que le permitan alcanzar sus objetivos. metas personales.

Figura 3. Relaciones de intercambio. Meta que la empresa y los empleados esperan alcanzar, según Idalberto Chiavenato.
Figura 3. Relaciones de intercambio. Meta que la empresa y los empleados esperan alcanzar, según Idalberto Chiavenato.

Reiteramos, sin embargo, que esta relación de intercambio no es algo impuesto sino algo conquistado. Es el resultado de un ambiente construido por las numerosas interacciones entre las personas involucradas y las particularidades del ambiente de trabajo.

A partir de estas consideraciones, vale la pena reflexionar: ¿estamos nosotros, los directivos, aportando nuestra parte, al mismo tiempo que exigimos el compromiso de nuestro equipo?

La reciprocidad en la vida cotidiana de las granjas

Recuerdo un caso que me llamó la atención, una granja que enfrentó una alta rotación de personal para los años siguientes. El gerente relató su dificultad para contratar y mantener a personas comprometidas y dedicadas, citando varias razones bajo su percepción, sin tomar en cuenta que sus empleados nunca habían recibido capacitación formal y asistida (solo la famosa instrucción “quédate ahí con fulano” acompaña a la gestión hasta el aprendizaje”). Además, estaban sobrecargados de trabajo y no tenían un espacio donde se sintieran cómodos para expresar sus opiniones y necesidades.

Otra granja donde se cobró fuertemente a los trabajadores nocturnos para la reducción de la mortalidad de los lechones y se les privó del tiempo mínimo de descanso, debido a la intensa carga de trabajo y las fallas en los días libres, lo que comprometió su vida familiar, salud, atención y, en consecuencia, dedicación al trabajo.

A partir de este entendimiento, podemos decir que el compromiso es de doble sentido, es decir, debe ser colectivo, a través de una relación de corresponsabilidad que, de no estar presente, genera uno de los efectos más nocivos para el trabajo del gerente y para el mismo sector, que es la alta rotación, lo que hace que los resultados sean inconsistentes.

Conclusión

Asegurarse de la relación de reciprocidad puede ser el primer paso para quienes buscan entender y resolver desafíos con “trabajo”. Luego, se toman decisiones que equilibran las demandas y necesidades dentro de la realidad de cada granja.

Pero quiero dejar aquí una provocación: ¿será esto suficiente? ¿Y cómo sostener el compromiso mutuo? ¿Cómo crear ambientes de trabajo donde la reciprocidad sea una actitud voluntaria, no condicionada a una simple relación de intercambios e intereses? ¿Cómo subir el nivel de esta conexión?.

Los desafíos que enfrenta nuestro sector y las tendencias de este nuevo mundo pospandemia nos indican que necesitamos una nueva mentalidad de liderazgo, para ver la producción porcina como un sistema complejo, con muchos factores interrelacionados e interdependientes. Y eso es en lo que nos vamos a centrar en los próximos artículos.

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